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我不知道這是不是故意的在同一天，28年后，于2019年9月4日，深龍電動(dòng)機發(fā)布了其恢復計劃，稱(chēng)為“元”。意思是一個(gè)新的管理團隊，新的發(fā)展理念，給神龍帶來(lái)新的變化和新的開(kāi)端。
富康與捷達、桑塔納被稱(chēng)為“老三樣”
改革思路的調整
根據復興計劃，神龍汽車(chē)將從2019年至2025年共用6年時(shí)間，實(shí)現盈利能力穩定、年銷(xiāo)量40萬(wàn)輛的“復興目標”。它可以分為三個(gè)階段。
第一個(gè)階段：培元階段（2019年），重點(diǎn)解決“活下來(lái)”。通過(guò)節流等措施，將盈虧平衡點(diǎn)下降至18萬(wàn)輛以下，爭取實(shí)現現金流為正。
第二個(gè)階段：固元階段（2020-2021年），通過(guò)一系列改革的推行，恢復體系能力，實(shí)現穩定盈利銷(xiāo)，量逐步提升到25萬(wàn)輛水平，將盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)一步降低至15萬(wàn)輛。
第三個(gè)階段：拓元階段（2022-2025年），通過(guò)產(chǎn)品結構調整和更中國化的產(chǎn)品投放，實(shí)現銷(xiāo)量突破，回到40萬(wàn)輛規模并穩定下來(lái)，帶動(dòng)全價(jià)值鏈可持續發(fā)展。
410萬(wàn)輛車(chē)的回收目標可能有些保守。但就客觀(guān)環(huán)境而言，這一目標對神龍汽車(chē)來(lái)說(shuō)是務(wù)實(shí)的、具有挑戰性的。與以往強調銷(xiāo)售規模、市場(chǎng)占有率等指標相比，此次改革更注重現金流、盈虧平衡點(diǎn)等代表企業(yè)效率和盈利能力的指標。
神龍汽車(chē)執行副總經(jīng)理李軍表示：“希望通過(guò)‘元’計劃，神龍能在2020年實(shí)現盈利。”
銷(xiāo)售下滑是神龍虧損的主要原因。2019年上半年，神龍汽車(chē)總銷(xiāo)量6.3萬(wàn)輛，同比下降60%以上。庫存系 數一度超過(guò)2.0，遠高于0.8-1.2的合理區間。
2014年，中國神龍汽車(chē)市場(chǎng)以?xún)杀队谛袠I(yè)平均水平的速度快速擴張；2015年，神龍汽車(chē)年銷(xiāo)量突破70萬(wàn)輛，創(chuàng )歷史新高。但2016年以來(lái)，神龍汽車(chē)銷(xiāo)量逐年大幅下滑，乘用車(chē)市場(chǎng)份額從2015年的3.5%下降到2018年的1.1%。此后，為了“重回正軌”，神龍股東多次對組織結構和產(chǎn)品戰略進(jìn)行改革。但從市場(chǎng)數據來(lái)看，效果并不明顯。
“與過(guò)去小修小補‘打補丁’不同，這一次神龍汽車(chē)是由內而外徹底的變革。”神龍執行副總經(jīng)理李軍說(shuō)，此次“元計劃”將著(zhù)眼于徹底改變公司困境，解決當期怎么活下來(lái)的根本性問(wèn)題，是經(jīng)過(guò)充分研討并得到股東支持的，“股東雙方承諾會(huì )給我和羅思博（神龍汽車(chē)總經(jīng)理）更多的授權”。 羅思博也坦言：“我們首先需要將公司拉回正常軌道，解決公司內部結構問(wèn)題。”
三大行動(dòng)
據神龍汽車(chē)總經(jīng)理羅思博介紹，“元”計劃將從三個(gè)方面展開(kāi)行動(dòng)。其一是產(chǎn)品策略更加本土化，加大產(chǎn)品投放力度。未來(lái)三年，針對中國市場(chǎng)和消費需求，神龍汽車(chē)將投放14款全新車(chē)型，每個(gè)品牌每年都有新車(chē)型?，F有的產(chǎn)品，根據消費者的反饋，優(yōu)化車(chē)型配置和裝備功能，按照車(chē)型“1+N”策略，推出多種個(gè)性定制版和專(zhuān)屬版車(chē)型。
“本土化工作將是重中之重。元計劃核心之一就是推出讓中國消費者心動(dòng)的產(chǎn)品。”羅思博表示。
目前，神龍汽車(chē)雙品牌有8款主力車(chē)型滿(mǎn)足國六b法規排放標準。到2020年，神龍旗下全部車(chē)型將實(shí)現國六B，比政策要求提前三年完成。此外，2020年之后新上市的車(chē)型，同步推出燃油版和新能源版本。神龍汽車(chē)新能源陣營(yíng)將包括純電動(dòng)、PHEV、微混等多種車(chē)型。
法方也將給予中國市場(chǎng)更多的關(guān)注。PSA集團全球戰略車(chē)型項目E43將在神龍投產(chǎn)，神龍作為E43車(chē)型的唯一生產(chǎn)基地，未來(lái)將實(shí)現“中國造、供全球”。
其二，營(yíng)銷(xiāo)將更加精準。首先，依舊明確雙品牌定位。神龍汽車(chē)總經(jīng)理羅思博表示，東風(fēng)標致和東風(fēng)雪鐵龍將于全球市場(chǎng)同步，中國市場(chǎng)不會(huì )放棄哪一個(gè)品牌，也不會(huì )將資源傾斜于任何一方。
渠道方面，神龍執行副總經(jīng)理李軍介紹，神龍將在品牌和服務(wù)空白城市，開(kāi)展雙品牌協(xié)同，改善經(jīng)銷(xiāo)商的盈利性和盈利能力，提升網(wǎng)絡(luò )渠道的健康度和活力。商務(wù)政策要確保渠道網(wǎng)絡(luò )保持健康的庫存系數和合理的庫存結構，以及日趨向好的盈利狀況。從資金支持、專(zhuān)業(yè)培訓和運營(yíng)管理三個(gè)方面為經(jīng)銷(xiāo)商提供解決方案。
“我們現在一改過(guò)去大而全的營(yíng)銷(xiāo)思路，把有限的人力、物力、財力聚焦到核心車(chē)型、高潛力區域、重要營(yíng)銷(xiāo)事件和目標用戶(hù)人群。”神龍汽車(chē)表示。2019年，神龍公司營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域實(shí)施了組織機構演變。5月份開(kāi)始推進(jìn)“以客戶(hù)為中心”的VOC運行機制，全觸點(diǎn)采集客戶(hù)投訴信息，推動(dòng)公司全價(jià)值鏈的客戶(hù)意識轉變，目前投訴數量顯著(zhù)減少，投訴關(guān)閉率達到98%。
其三，運營(yíng)要更高效。在運營(yíng)層面，神龍汽車(chē)將瘦身健體，輕裝上陣，這包括從扁平管理、集約產(chǎn)能、精干人才和協(xié)同采購四方面著(zhù)手。神龍汽車(chē)將改變當前70萬(wàn)輛規模的組織架構，構建支撐40萬(wàn)輛規模的高效組織。在股東會(huì )加大對總經(jīng)理和執行副總經(jīng)理的授權；減少專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，減少執委會(huì )成員；明確部長(cháng)負責制，取消部門(mén)雙簽制度；管理層級從現有的7級減到4-5級。
“用戶(hù)需要回歸一點(diǎn)，信心需要回歸一點(diǎn)”，與之前“回歸主流軌道”的目標相比，今天的朝鮮更加意識到“生存”是當前最緊迫、最重要的事情。沈龍這樣描述自己的處境：像一個(gè)人得了重病，治不好，卻不能強藥。你不能等，你不能等。
改革不易。“神龍的重生之路，必然是一次新的長(cháng)征，必然是一場(chǎng)持久戰。”以神龍汽車(chē)總經(jīng)理羅思博、執行副總經(jīng)理李軍為班長(cháng)的新的經(jīng)營(yíng)團隊，對此有著(zhù)清晰的判斷和認知。這場(chǎng)“元”計劃能否順利執行、落地，對神龍汽車(chē)至關(guān)重要。
