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我不知道這是不是故意的在同一天，28年后，于2019年9月4日，深龍電動(dòng)機發(fā)布了其恢復計劃，稱(chēng)為“元”。意思是一個(gè)新的管理團隊，新的發(fā)展理念，給神龍帶來(lái)新的變化和新的開(kāi)端。
富康與捷達、桑塔納被稱(chēng)為“老三樣”
改革思路的調整
根據復興計劃，神龍汽車(chē)將從2019年至2025年共用6年時(shí)間，實(shí)現盈利能力穩定、年銷(xiāo)量40萬(wàn)輛的“復興目標”。它可以分為三個(gè)階段。
第一個(gè)階段：培元階段（2019年），重點(diǎn)解決“活下來(lái)”。通過(guò)節流等措施，將盈虧平衡點(diǎn)下降至18萬(wàn)輛以下，爭取實(shí)現現金流為正。
第二個(gè)階段：固元階段（2020-2021年），通過(guò)一系列改革的推行，恢復體系能力，實(shí)現穩定盈利銷(xiāo)，量逐步提升到25萬(wàn)輛水平，將盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)一步降低至15萬(wàn)輛。
第三個(gè)階段：拓元階段（2022-2025年），通過(guò)產(chǎn)品結構調整和更中國化的產(chǎn)品投放，實(shí)現銷(xiāo)量突破，回到40萬(wàn)輛規模并穩定下來(lái)，帶動(dòng)全價(jià)值鏈可持續發(fā)展。
40萬(wàn)輛的復興目標可能有些保守。但就客觀(guān)環(huán)境而言，這一目標對神龍汽車(chē)來(lái)說(shuō)是務(wù)實(shí)的、具有挑戰性的。與以往強調銷(xiāo)售規模、市場(chǎng)占有率等指標相比，此次改革更注重現金流、盈虧平衡點(diǎn)等代表企業(yè)效率和盈利能力的指標。
神龍汽車(chē)執行副總裁李軍表示：“我們希望通過(guò)‘元’計劃，神龍在2020年實(shí)現盈利。”
它不容易。神龍汽車(chē)在2018年虧損35億元后，2019年的虧損幅度繼續加大。神龍汽車(chē)母公司東風(fēng)集團發(fā)布的公告顯示，2019年上半年，神龍汽車(chē)與神龍汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司合并，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入70.5億元，比去年同期減少近六成；2011年，神龍汽車(chē)實(shí)現營(yíng)業(yè)收入70.5億元。上半年，公司扭虧為盈，虧損25億元。據媒體報道，為解決產(chǎn)能過(guò)剩和虧損問(wèn)題，神龍計劃關(guān)閉部分工廠(chǎng)，分流員工。
銷(xiāo)售下滑是神龍虧損的主要原因。2019年上半年，神龍汽車(chē)總銷(xiāo)量6.3萬(wàn)輛，同比下降60%以上。庫存系數一度超過(guò)2.0，遠高于0.8-1.2的合理區間。
2014年，神龍汽車(chē)在中國市場(chǎng)以超過(guò)行業(yè)平均水平兩倍的速度迅速擴張；2015年，神龍汽車(chē)年銷(xiāo)量突破70萬(wàn)輛，創(chuàng )歷史新高。但自2016年以來(lái)，神龍汽車(chē)銷(xiāo)量逐年大幅下滑，乘用車(chē)市場(chǎng)份額從2015年的3.5%下降到2018年的1.1%。此后，神龍股東為了“重回正軌”，多次對組織結構和產(chǎn)品戰略進(jìn)行改革。但從市場(chǎng)數據來(lái)看，效果并不明顯。“與以往的小補丁不同，這次神龍汽車(chē)是一次由內而外的徹底變革”，神龍汽車(chē)執行副總裁李軍表示，“元計劃”將著(zhù)眼于徹底改變公司的困境，解決當時(shí)如何生存的根本問(wèn)題。它得到了股東的充分討論和支持。”兩位股東都承諾給予我和羅思伯格（神龍汽車(chē)總經(jīng)理）更多的授權。羅斯伯格還坦言：“我們首先需要讓公司回到正軌，解決公司內部結構問(wèn)題。”
三大行動(dòng)
目前，神龍雙品牌汽車(chē)主要有8款車(chē)型達到了中國6B法規的排放標準。到2020年，神龍汽車(chē)的保有量將達到60億輛，比政策要求提前3年。此外，2020年后將推出新車(chē)型，同時(shí)推出燃油版和新能源版。神龍新能源陣營(yíng)將包括純電動(dòng)、PHEV、微混等車(chē)型。
法國也將更加關(guān)注中國市場(chǎng)。PSA集團的全球戰略車(chē)輛項目E43將在神龍投產(chǎn)。作為E43車(chē)型的唯一生產(chǎn)基地，神龍未來(lái)將實(shí)現“面向全球的中國制造”。
其二，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)將更加準確。首先，雙品牌定位依然清晰。神龍汽車(chē)總經(jīng)理羅斯伯格表示，東風(fēng)標致和東風(fēng)雪鐵龍將同步進(jìn)入全球市場(chǎng)。中國市場(chǎng)不會(huì )放棄任何品牌，也不會(huì )將資源向任何一方傾斜。
神龍汽車(chē)表示：“我們正在改變以往的營(yíng)銷(xiāo)思路，將有限的人力、物力和財力集中在核心車(chē)型、高潛力領(lǐng)域、重要營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和目標用戶(hù)群體上。”2019年，神龍公司營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域實(shí)施組織變革。今年5月，我們開(kāi)始推進(jìn)“以客戶(hù)為中心”的VOC運行機制，收集各聯(lián)系人的客戶(hù)投訴信息，推動(dòng)公司全價(jià)值鏈客戶(hù)意識的轉變。目前，投訴數量明顯減少，投訴結案率達到98%。
其三，運營(yíng)要更高效。在運營(yíng)層面，神龍汽車(chē)將瘦身健體，輕裝上陣，這包括從扁平管理、集約產(chǎn)能、精干人才和協(xié)同采購四方面著(zhù)手。神龍汽車(chē)將改變當前70萬(wàn)輛規模的組織架構，構建支撐40萬(wàn)輛規模的高效組織。在股東會(huì )加大對總經(jīng)理和執行副總經(jīng)理的授權；減少專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，減少執委會(huì )成員；明確部長(cháng)負責制，取消部門(mén)雙簽制度；管理層級從現有的7級減到4-5級。
“用戶(hù)需要回歸一點(diǎn)，信心需要回歸一點(diǎn)”，與之前“回歸主流軌道”的目標相比，今天的朝鮮更加意識到“生存”是當前最緊迫、最重要的事情。沈龍這樣描述自己的處境：像一個(gè)人得了重病，治不好，卻不能強藥。你不能等，你不能等。
改革并不容易。”龍的重生之路，必然是一場(chǎng)新的長(cháng)征和持久戰”，神龍汽車(chē)總經(jīng)理羅斯伯格和常務(wù)副總經(jīng)理李軍為首的新管理團隊對此有著(zhù)明確的判斷和認可。“元”計劃能否順利實(shí)施和落地，對神龍汽車(chē)至關(guān)重要。
